NUEVOS TIEMPOS LLAMAN A NUEVAS COMPETENCIAS

Imagen cortesía de: Stuart Miles/FreeDigitalPhotos.net

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Los modelos de gestión de RRHH basados en competencias hoy en día forman parte de la bitácora de un Departamento de RRHH en la práctica totalidad de las Organizaciones.

De hecho, estos modelos constituyen una herramienta de extraordinaria utilidad por la flexibilidad y adaptabilidad que ofrecen y por ser su metodología susceptible de aplicación en cualquier tipo de Organización, con independencia de su dimensión o sector de actividad.

¿En qué consiste un sistema de gestión por competencias?

Las definiciones que normalmente encontramos del término “competencia” suelen ser demasiado abstractas, sin embargo, para el éxito de un sistema basado en ellas es imprescindible que sus fundamentos sean transparentes y entendibles. Este requerimiento de claridad es importante que se cumpla no solo de cara a los profesionales de RRHH, sino de manera extensiva para todos los miembros de la Organización, ya que ellos serán posteriormente evaluadores y/o evaluados conforme a este sistema.

Es por todo ello que, más que reproducir una sucesión de definiciones formuladas por diversos autores, prefiero incidir en las principales connotaciones que para mi el término competencias conlleva:

Cuando hablamos de competencias nos referimos a una serie de características o habilidades personales del trabajador, que deben ser observables y poderse evaluar y medir a través de evidencias concretas puestas de manifiesto en el ámbito del desempeño profesional. Esas características o habilidades, igualmente, han de ser susceptibles de poder desarrollarse y han de tener una relación causal o una incidencia directa en el desempeño a un nivel excepcional del trabajo.

Si queremos asegurarnos el éxito en la implantación de un modelo de gestión por competencias la misma debe acometerse de una manera gradual y progresiva. De este modo, a medida que la Organización va interiorizando los fundamentos y principios rectores del modelo, el mismo puede ir extendiéndose en su aplicación e implantándose como herramienta de gestión para dar cobertura a las diferentes funciones de RRHH.

Si el proceso se acomete de una manera exitosa se conseguirá contar con un sistema de políticas de gestión de RRHH, totalmente integrado y cohesionado, que será una herramienta fundamental para alinear a las personas con los objetivos y los valores de la Organización.

El punto de partida para este camino debe ser en todo caso un proyecto de definición de puestos formulado en clave de perfiles competenciales, esto es, detallando qué competencias y en qué grado deben de presentarse las mismas en todos y cada uno de los puestos de la Organización. De este modo, se definen las competencias que la Organización necesita de sus integrantes para poder asegurar la consecución de sus objetivos estratégicos y, a su vez, los trabajadores conocen con exactitud qué es lo que de ellos se espera. 

Esta definición de puestos será el sustento sobre el que se construye el resto de las políticas de RRHH: desde la selección de personal a la definición de los sistemas de evaluación del desempeño, al diseño de planes de formación y a los planes de carrera. En Organizaciones lo suficientemente maduras e iniciadas en este tipo de modelos de gestión, los mismos se utilizan además como herramienta sobre la cual se estructuran las políticas de compensación.

¿Qué tipo de competencias se debe integrar en nuestros sistemas?, ¿existen unas mejores que otras?

En todo sistema se suele partir de un grupo de competencias genéricas que son comunes para todos los puestos, las cuales, lógicamente, deben de estar alineadas y ser acordes con los valores corporativos. A estas competencias genéricas se les añade una segunda estructura de competencias específicas que se asocia a cada familia de puestos y a los diferentes roles o jerarquías de responsabilidad.

Los modelos de gestión por competencias no son exportables de una Organización a otra, son propios e intransferibles, podrían asimilarse a una expresión del ADN de una Organización. No hay fórmulas mágicas en esto y deben ser construidos a medida en función de los objetivos, valores y cultura de cada Organización.  

Es conveniente reflexionar, eso si, y ser plenamente conscientes, de la importancia que tiene el proceso de elección y definición de las competencias que incluye nuestro sistema, ya que dicha elección va a convertirse en los cimientos sobre los que contruir todo el modelo de gestión de RRHH de la Organización.

Además, esta definición o selección, aunque no debe ser volátil tampoco puede entenderse como algo estático y “sine díe”, sino que debe ser entendida como algo vivo y revisable en función del rumbo de la Organización, de su estrategia y de la evolución del entorno en el que la misma se desenvuelve. 

Ciertamente, estamos en un contexto de fuertes cambios en los mercados y en las condiciones de trabajo, y ello hace que la gestión de las personas se haga más compleja, que los entornos de trabajo sean más complicados y que los recursos escaseen. 

Por todo ello, al margen de que no cabe la generalización, parece propio que en el actual momento puedan primarse los sistemas basados en competencias tales como: la tolerancia a la frustración y a la presión, la flexibilidad y la adaptación al cambio y el pensamiento estratégico, innovador o creativo.

De cualquier modo, sean o no las competencias anteriormente citadas las más adecuadas para nuestra Organización en este momento, lo que si parece indudable es la necesidad urgente de acometer un análisis de nuestras fortalezas y debilidades y de cuestionarnos si las competencias, que fueron elegidas en su momento, sobre las que pivotan nuestros vigentes sistemas de gestión de RRHH continúan teniendo sentido y si cumplen la necesaria idoneidad.

Dicho de otro modo, la revisión en profundidad de nuestros sistemas de gestión por competencias, en mi opinión, ha de entenderse como una necesidad inaplazable de cara a optimizar los modelos de gestión de personas buscando su adecuación estratégica al actual contexto de mercado y a la realidad de nuestras Organizaciones.

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