¿DE LA GESTIÓN DEL TALENTO… AL ERE?

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Imagen por cortesía de pakorn/Freedigitalphotos.net

Este es un planteamiento que últimamente aparece mucho en los foros de debate cuando se habla de la transición que, a resultas de la crisis, está experimentado la función de RRHH en la Empresa. 

Llevo ya unos cuántos años dedicándome profesionalmente a este campo, concretamente a la denominada coloquialmente “parte hard” o  “función clásica” de RRHH, aquella que normalmente se concibe como más apegada al marco de las Relaciones laborales, esto es, a la aplicación práctica en la empresa del derecho del trabajo y a la negociación colectiva.

Pero además de esta vertiente jurídica de la función existe otra fundamental, la labor de desarrollo de RRHH, que generalmente se asocia al objetivo de lograr la alineación estratégica de las personas a través del desarrollo de sus capacidades, la mejora de su desempeño, y la gestión proactiva del cambio.

¿Estamos ante la cara y la cruz de la función de RRHH?

Ambas vertientes, según yo lo veo, no deben concebirse como antagónicas sino como complementarias, de hecho, para afrontar una aplicación adecuada de las políticas de desarrollo estratégico de RRHH es inevitable su previo paso por el análisis y vehículo legal que a tal fin proporciona el área  de Relaciones Laborales. 

Lo cierto es que el planteamiento que da su título a este post para mi no puede ser más cuestionable y por eso lo encierro, deliberadamente, entre signos de interrogación. 

En él, no solo se está disociando la doble vertiente de la función a la que antes aludía, sino que además se parece apuntar a que el entorno económico actual pudiera estar priorizando el papel que realiza la función de Relaciones Laborales en detrimento del realizado por la función de desarrollo de RRHH, planteamiento sobre el que discrepo en base a los argumentos que a continuación indicaré.  

Es indiscutible que nos encontramos ante un absoluto cambio de escenario, y que ello implica un cambio de paradigmas que, a modo de verdad universal, teníamos totalmente interiorizados:

  • La competitividad del mercado propiciaba la movilidad de las personas y ello acarreaba una pugna por la selección de los mejores y, sobre todo, por la retención del talento que previamente habíamos identificado y desarrollado en el seno de nuestras Organizaciones. Era de algún modo la gestión amable de la prosperidad, de la bonanza y del crecimiento.
  • Ahora, en general, nos movemos en entornos bastante más hostiles y complejos: la rotación febril del mercado de trabajo y la volatilidad ha cesado y la reducción de los ingresos hace que las cuentas de resultados se resientan. Es imperativa la búsqueda de la productividad y el adecuado dimensionamiento de las plantillas. Estamos, por lo tanto, gestionando la austeridad y la subsistencia ante un mercado que, en términos generales, arrastra a la baja los precios y márgenes comerciales y devora al menos competitivo.

Es igualmente cierto que ante este nuevo escenario económico, que ha tenido su inmediata repercusión en la reforma del marco normativo laboral, en no pocas ocasiones se recurre a la medida de desvinculación colectiva de plantilla. 

Pero es precisamente en esas circunstancias cuando la función de RRHH debe demostrar su “know how” y su capacidad para instrumentar la solución a esta necesidad de una manera adecuada. Y cuando digo adecuada no pienso únicamente en el objetivo de asegurar la continuidad del proyecto empresarial que está adoptando una decisión de este tipo, sino también en la manera de gestionar la desvinculación de las personas que, lamentablemente y en muchas ocasiones por causas ajenas a la calidad de su desempeño, tienen que salir de la Organización. 

Hace unos días, en un foro de profesionales de RRHH, me sorprendí gratamente al encontrar Compañías cuyas Direcciones de RRHH , en la medida de sus posibilidades y de su dimensión, se implican en hacer que esta desvinculación sea lo menos traumática posible para el colectivo de trabajadores que la sufre. Concretamente, me refiero a la adopción por su parte de alternativas tales como: la oferta de recolocación internacional, el apoyo a través de programas de outplacement, o incluso, la gestión directa y activa para lograr la recolocación de estos trabajadores en otras Organizaciones.

Y entonces no puedo evitar preguntarme: 

¿No es cierto que las Organizaciones que siguen este modelo continúan gestionando el talento del que se están teniendo que desprender?

A su vez, no podemos olvidarnos del colectivo que permanece. En estas circunstancias, especialmente duras, el reto para la función de RRHH es, si cabe, aún mayor.

Estamos hablando de la necesidad de, a través de la implantación de unas adecuadas políticas y con el apoyo de la línea de mando, impulsar y dirigir los esfuerzos de la plantilla para alcanzar los objetivos estratégicos en aras de lograr mejoras en la productividad.

Todo ello, ha de conseguirse en un entorno restrictivo que muchas veces dificulta recurrir a la compensación como elemento motivador, en un entorno de necesidad de absorción de mayor carga de trabajo, y en un momento en el que la incertidumbre menoscaba el compromiso de la plantilla y su grado de motivación.

¿Estamos entonces poniendo en juego, o no, la habilidad para gestionar el talento en estas circunstancias?.

Así pues, creo que el pretendido “abandono” de la gestión del talento no lo es tal, sino que la realidad es bien distinta. Mi conclusión clara es que en el actual contexto la función de RRHH sigue atendiendo a la que sin duda es una de sus principales misiones: la gestión del cambio, llevando dicho cambio intrínseca, a consecuencia del contexto, una necesaria evolución desde un modelo de gestión del crecimiento hacia un modelo de gestión de la adversidad.

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